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25.2.2012 von Alfred Oswald.
Seit kurzem bin ich Mitglied der Fachgruppe Business-NLP des Deutschen Verbandes für Neuro-Linguistisches Programmieren e.V. – DVNLP (www.dvnlp.de).
NLP steht für Neuro-Linguistisches Programmieren. NLP ist eine Methodologie, mit deren Hilfe man lernen kann sich eigener und fremder Wahrnehmungs-, Ausdrucksweisen und automatischer Denk- und Verhaltensweisen bewusst zu werden und diese zu erweitern und zu verändern.
Mit NLP-Modeling Verfahren werden mentale Strategien (Neuro), die eine Person einsetzt, identifiziert, indem man die Sprachmuster (Linguistisch) und die nonverbalen Muster dieser Person analysiert. Die Ergebnisse dieser Analyse werden dann in neue erwünschte mentale Modelle (Strategien) umgesetzt, es erfolgt also eine „Programmierung“ neuen Denkens und Verhaltens.
Business-NLP wendet die vielfältigen NLP Modelle und Methoden auf die Anforderungen in Unternehmen an. Business-NLP steigert die Effizienz und Effektivität von Personen, Teams und Projekten sowie Organisationen. Business-NLP findet insbesondere in folgenden Bereichen Anwendungen:
Ziel jeglicher NLP Arbeit ist es, die Handlungsoptionen einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation so zu erweitern, dass diese in Einklang mit den verfügbaren Ressourcen und den Anforderungen an die Person, die Gruppe oder die Organisation stehen.
Vor einigen Jahren bin ich das erste Mal durch das sehr lesenswerte Buch von Frau Chris Rupp zum Requirements-Engineering und –Management von IT-Systemen mit NLP in Berührung gekommen. Sie beschreibt dort den Einsatz des NLP Metamodells der Sprache (eine zentrale Basis des NLP), um sprachlich formulierte Anforderungen an ein IT-System zu analysieren und präzise zu formulieren. Heute, fast 10 Jahre später, kann festgestellt werden, dass die Anwendung von NLP in diesem Business eine bis dahin nie erreichte Qualität in der Formulierung von Anforderungen möglich gemacht hat. Bei Einsatz von Business-NLP wird Geld und Zeit gespart und in nicht wenigen Fällen wird der Projekterfolg erst möglich gemacht.
Business-NLP kann u.a. eingesetzt werden,
NLP und insbesondere Business-NLP hat auf mich eine zunehmende Faszination ausgeübt, insbesondere dadurch, dass NLP naturwissenschaftliches Denken mit individueller Wertschätzung jeglicher Lebensform verbindet. NLP erstellt (meist) einfache Modelle und Methoden, die sogenannten Formate, und wendet diese in der Praxis an. Damit ist NLP für jeden jederzeit nachvollziehbar. Die Gültigkeit der Modelle und Methoden wird durch ihre Wirksamkeit in der praktischen Anwendung bestimmt. Die Formate beinhalten u.a. Formate zur Wahrnehmung und Kommunikation, zur Analyse und Veränderung von Sprache, zum Umgang mit Werten und Glaubenssätzen, zur Bearbeitung von Blockaden und Ängsten, zur Zielformulierung und zur Strategieentwicklung, um nur einige zu nennen.
Business-NLP setzt in den Ebenen
an und liefert dort organisationsspezifische Lösungen:
Mitarbeiter
Projekte und Teams
Führung
Organisation und Organisationsentwicklung
Business NLP steht also für:
Weitere Informationen sind zu finden:
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16.1.2012 von Alfred Oswald.
Die Wünsche zu Weihnachten 2011 und zum Jahreswechsel habe ich mit Kairos, dem Gott des günstigen Augenblicks, verbunden und in der Weihnachtskarte die Verse von Poseidippos von Pella zitiert:
Wer bist du?
Ich bin Kairos, der alles bezwingt!
Warum läufst du auf Zehenspitzen?
Ich der Kairos, laufe unablässig.
Warum hast du Flügel am Fuß?
Ich fliege wie der Wind.
Warum trägst du in deiner Hand ein spitzes Messer?
Um die Menschen daran zu erinnern, dass ich spitzer bin als ein Messer.
Warum fällt dir eine Haarlocke in die Stirn?
Damit mich ergreifen kann, wer mir begegnet.
Warum bist du am Hinterkopf kahl?
Wenn ich mit fliegendem Fuß erst einmal vorbeigeglitten bin,
wird mich auch keiner von hinten erwischen
so sehr er sich auch bemüht.
Und wozu schuf Euch der Künstler?
Euch Wanderern zur Belehrung.
(Poseidippos von Pella, 3. Jahrhundert v. Chr.
aus Lexikon für Theologie und Kirche, J. Gründel, zu Kairos)
Nahezu jeder kennt sicherlich den aus den obigen Versen abgeleiteten Spruch „eine günstige Gelegenheit beim Schopfe packen“.
Jedoch, stellt sich für jeden von uns die Frage „Woran erkenne ich diese Gelegenheit, ist es ein so kurzer Augenblick, wie in den obigen Versen beschrieben, oder hat die Gelegenheit eine zeitliche Ausdehnung, wann beginnt diese und wann hört sie auf und vor allem wann ist eine Gelegenheit günstig?
Ein Beispiel:
Sie sind auf einer Veranstaltung, einer Party oder Konferenz und möchten eine Person ansprechen. Wann ist der richtige Augenblick gekommen? Haben Sie sich auf diesen Augenblick vorbereitet? Haben Sie diese Person vor der Veranstaltung auf eine mögliche Kontaktaufnahme angesprochen, oder haben Sie sich dafür entschieden, dies gerade nicht zu tun. Wissen Sie, was Sie sagen wollen und finden Sie die richtigen Worte? Lässt die Veranstaltung es zu, dass Sie die Person ungestört ansprechen können? Und vor allen Dingen, ist die Person dann, wenn Sie sie ansprechen, „Aufnahme bereit“ für ihr Anliegen?
Oder ein anderes Beispiel:
Ich habe einen neuen Anzug erstanden und spreche von einer günstigen Gelegenheit, weil dieser Anzug mein aktuelles Bedürfnis erfüllt und vom Anbieter im Preis runtergesetzt wurde. Vielleicht war dieser Anzug schon längere Zeit im Geschäft verfügbar, ich habe ihn jedoch nicht wahrgenommen. Durch die Preisreduktion ist meine Aufmerksamkeit erst gestiegen und zwar so weit, dass ich mich aktiv für die Gelegenheit geöffnet habe und auf sie „eingegangen“ bin.
Wie man an diesen Beispielen erkennen kann, ist dieser einfache, alltägliche Prozess des Kairos enorm vielschichtig und von komplexen Zusammenhängen geprägt.
So gesehen, können wir unser Leben auch als Aneinanderreihung von günstigen und weniger günstigen Gelegenheit bezeichnen. Günstige Gelegenheiten sind diejenigen, die wir mit einer hohen Wahrscheinlichkeit für uns als erfolgreich verbuchen können, weniger günstige Gelegenheiten sind diejenigen, die wir mit hoher Wahrscheinlichkeit als nicht erfolgreich verbuchen.
Vielleicht heißt Erfolg im Leben, die Anzahl und Qualität günstiger Gelegenheiten gezielt zu gestalten und die weniger günstigen Gelegenheiten zu meiden. Die Konzentration auf bestimmte Ziele oder ein bestimmtes Ziel erhöht die Chance, Situationen im Sinne des Ziels aufmerksam auszugestalten, also zu einem günstigen Augenblick zu machen. Dies könnte zur Idee verleiten, dass es weniger auf die Quantität unserer Aktivitäten, sondern mehr auf die Qualität unseres Handelns ankommt.
Aus den obigen Beispielen kann man ableiten, dass eine Situation in den seltensten Fällen ohne gute Vorbereitung zu einer günstigen Gelegenheit werden dürfte. Erst bei entsprechender Vorbereitung, also bei entsprechender „trainierter“ Aufmerksamkeit, öffnet sich ein Zeit- und Raumfenster, das einen geeigneten Situationskontext zur Verfügung stellt. Und selbst wenn dieser Situationskontext vorliegt, ist es zusätzlich notwendig, dass die eigene Botschaft beim Empfänger auf Resonanz trifft und ein Dialog entsteht.
Im Lernen, sowohl beim fachlich gebunden Lernen als auch und vor allem bei der persönlichen Weiterentwicklung, spielt Kairos, der Gott des günstigen Augenblicks, eine sehr große Rolle, wenn nicht sogar die entscheidende Rolle.
Der Lernende ist nur dann in der Lage Informationen aufzunehmen bzw. Veränderungsarbeit zu leisten, wenn er dafür bereit ist. Die Information muss wie ein Schlüssel zum Schloss, nämlich dem Zustand der Person, passen. Wenn außerdem der zeitliche und räumliche Kontext nicht stimmt, findet der Schlüssel nicht zum Schloss oder das Schloss ist zwar da, aber es ist nicht zugänglich oder „verklebt“.
Wer hat nicht schon die Erfahrung gemacht, dass der Sinn eines Satzes oder ein mathematischer Zusammenhang einem zuerst verschlossen bleibt. Die wiederholte Auseinandersetzung und/oder auch das Einhalten einer „Zwangspause“ führen hingegen zum „es ist mir ein Licht aufgegangen“.
Coaches oder (gute) Lehrer sind diejenigen, die die Verfassung ihrer Schüler wahrnehmen, also das Schloss ihrer Coachee oder Schüler kennen und entsprechend den geeigneten Schlüssel gezielt „anfertigen“, um das Schloss zu öffnen, so dass die Information den Coachee oder Schüler erreicht.
Coaches verwenden hierzu ihr Gespür aber auch Modelle aus der Persönlichkeitspsychologie oder aus der professionellen Praxis, um das Schloss nachzubilden und einen entsprechenden Schlüssel zu gestalten, mit dem die Veränderungsarbeit angestoßen werden kann. Auch wenn der Coach über die nötige Erfahrung verfügt, kann es notwendig sein, den Prozess des Öffnens des Schlosses in Etappen vorzunehmen: Zusammen mit meinen Kolleginnen vom Coaching Center Berlin haben wir den Self-Navigator (für Projektleiter(innen)) entwickelt, ein Werkzeug, um personenbezogene Veränderungsarbeit entsprechend den individuellen Entwicklungsschritten anzustoßen.
Dieses „den Anderen dort abholen, wo sie oder er steht“ ist eine hohe Kompetenz im Bereich der emotionalen und sozialen Intelligenz. Die Anforderungen steigen noch, wenn es darum geht eine Gruppe, ein Team oder eine Organisation dort abzuholen wo die Gruppe, das Team oder die Organisation steht.
In einem Team besitzt jede Person, eingebettet in ihre individuelle Lebensvergangenheit und ihre erwünschte oder geplante Lebenszukunft, einen anderen Zustand. Dieser Zustand ist das Schloss, mit dem diese Person sich auf ein Projekt „einlässt“. Diese individuellen Schlösser wahrzunehmen, wertzuschätzen und im Sinne des Projektes zu öffnen und einzusetzen, dies ist die zentrale Führungsaufgabe des Projektleiters. Der Self-Navigator unterstützt den Projektleiter in seiner eigenen Veränderungsarbeit, hilft ihm aber auch gleichzeitig notwendige Veränderungsarbeit im Team souverän anzugehen. Darüber hinaus dient ein weiteres Werkzeug, der Projekt-Navigator auf der Basis der Collective Mind Methode dazu, die Teambildung herbeizuführen und das Team als Team zu führen.
Die Navigatoren sind keine Werkzeuge im klassischen Sinne, sondern Werkzeuge, um Werkzeuge für die Arbeit im Projekt zu erstellen. Damit tragen die Navigatoren der Tatsache Rechnung, dass komplexe und innovative Projekte von Unsicherheit und Unbestimmtheit beherrscht werden und die Projekt-Werkzeuge entsprechend erst erstellt oder angepasst werden müssen.
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5.12.2011 von Alfred Oswald.
Theorie der Projektarbeit
Die zweitägige Forschungswerkstatt der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. stand dieses Jahr unter dem Titel „Theorie der Projektarbeit“.
Die Forschungswerkstatt wird von der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven“ ausgerichtet und hat zum Ziel im Rahmen von Workshops neue Perspektiven und Themen des Projektmanagements zu erarbeiten. Hierzu werden von der GPM Wissenschaftler, Praktiker aus Industrie und Verwaltung sowie Berater des Projektmanagements eingeladen.
Als Mitglied der Fachgruppe „Neue Perspektiven“ hatte ich die Gelegenheit dieses spannende Thema mit vorzubereiten und die Lebendigkeit der Gruppen in den Workshops mitzuerleben.
Die Idee sich mit der „Theorie der Projektarbeit“ zu beschäftigen war in der Fachgruppe aus dem Gefühl entstanden, dass sich in der Projektarbeit ein Wandel anbahnen wird oder schon angebahnt hat. Projektarbeit nimmt in unserem Leben einen immer größeren Raum ein, gleichzeitig werden die Projekte immer anspruchsvoller und es stellt sich die Frage, ob das derzeitige Kompetenzverständnis der Arbeit im Projekt dieser Entwicklung Rechnung trägt. Hieraus ergibt sich die Frage, ob es sinnvoll oder sogar notwendig ist, die Arbeit in Projekten auf ein solideres Fundament zu stellen. – Und heißt ein solideres Fundament zu bekommen, eine „Theorie der Projektarbeit“ zu entwickeln? Damit war die Idee zum Thema der Forschungswerkstatt geboren. Wobei zuerst alternative Titel, wie „Theorie des Projektmanagements“ oder „Theorie der Projektwirtschaft“ im Raume standen. Nach einer Befragung von Projektmanagement Experten ergab sich, dass der schließlich gewählte Titel, nicht nur den Management- und Wirtschaftsaspekt unterstreicht, sondern vor allem den Beitrag der Menschen im Projekt besser zur Geltung bringt.
Innerhalb der Workshops wurden verschiedene Fokusthemen der „Theorie der Projektarbeit“ erarbeitet und für die nachfolgende, spätere Bearbeitung in Interessengruppen auserkoren.
Durch die sehr anregenden Diskussionen während dieser beiden Tage, haben sich für mich folgende Fragen und Themenbereiche ergeben:
Menschen mit der persönlichen Präferenz, was Neues schaffen zu wollen, werden sofort sagen, es ist doch klar, dass sich was ändert und eine Theorien brauchen wir auch, denn es ist ja „Nichts praktischer, als eine gute Theorien“.
Andere werden dagegen halten und sagen, mit den derzeitigen Modellen und Methoden (siehe Handbuch GPM kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)) haben wir ein ausreichendes Repertoire an Handwerkzeugen; und Theorien brauchen wir nicht, denn wir wollen ja nicht wie Einstein die Welt erklären.
Im Spannungsfeld dieser beiden Pole stehen die obigen Fragen, und die Beantwortung dieser obigen Fragen ist von so zentraler Bedeutung, dass diese Beantwortung meines Erachtens vor jeglicher Ausarbeitung einer wie auch immer gearteten Theorie erfolgen sollte. Um die obigen Fragen im Hinblick auf die berechtigten Zweifel an der Sinnhaftigkeit einer „Theorie der Projektarbeit“ zu beleuchten, hier der Versuch, einige Ideen zu den obigen Fragen zu formulieren:
Was wird in Gesellschaft und Unternehmen zukünftig so anders werden, dass dies es notwendig macht, neue Perspektiven in die Projektarbeit zu bringen?
Schlagworte wie Globalisierung und Lokalisierung, Virtualisierung und Social Networking, Ökologie und Rohstoffverknappung, Arm und Reich, Jung und Alt bzw. demographischer Wandel, Innovation und Wachstum, Finanzen und Wertschöpfung, Individualisierung und Komplexität beherrschen zunehmend die Medien und unser Denken. Jeder wird sicherlich zu mindestens bei einigen der Schagworte zustimmen, dass diese Schlagworte Themenfelder ansprechen, die sich schon teilweise dramatisch entwickelt haben. Nichtsdestoweniger stellt sich die Frage, ob diese Themenfelder neue Perspektiven in der Projektarbeit notwendig machen. Also z.B. welche neuen Perspektiven in der Projektarbeit ergäben sich durch den demographischen Wandel? Oder ist es tatsächlich so, dass eine höhere Komplexität (und was versteht man darunter) andere Sichtweisen auf die Projektarbeit erforderlich machten? Kann es eventuell sogar sein, dass der demographische Wandel gekoppelt mit der Globalisierung und dem Zwang zur Innovation erst neue Perspektiven erfordern?
Wenn neue Perspektiven erforderlich sind, was sind dies für neue Perspektiven? Und führen diese neuen Perspektiven zu der unausweichlichen Schlussfolgerung, dass ein neues Fundament für die Projektarbeit zu legen ist?
Ich habe den Begriff Perspektiven gewählt, um zu unterstreichen, dass unsere Sicht auf die Projektarbeit, also die Vorstellung die wir uns von der Projektarbeit machen, unser Handeln bestimmen. Die soziale Sicht auf ein Projekt ist z.B. eine Perspektive, die sicherlich nicht neu ist. Jedoch kann eine Perspektive je nach theoretischem Hintergrundwissen völlig anders ausgestaltet werden. Auf der Basis von Expertenwissen aus dem Bereich Psychologie kann eine völlig andere Perspektive auf die Projektarbeit eingenommen werden. Diese Perspektive erhält dann im Kontext von internationalen Projekten und einer Teamzusammensetzung mit großen Altersunterschieden eine spezifische Ausprägung.
Dementsprechend unterscheide ich zwischen Perspektiven, die zwar schon „immer“ vorhanden waren, die jedoch eine neue Ausgestaltung erfahren, wie z.B. im obigen Beispiel, und Perspektiven, die erweitert werden sowie Perspektiven, die völlig neu hinzukommen. Beispiel für eine Perspektive, die erweitert wird, ist z.B. die soziale Perspektive für virtuelle Teams: Wie kann z.B. in virtuellen Teams sichergestellt werden, dass eine Teambildung einsetzt. Eine völlig neue Perspektive wäre eventuell erforderlich, wenn Beobachtungen aus der Praxis völlig neue Sichtweisen erforderlich machen würden. Hierzu könnte z.B. das Thema kollektive Intelligenz von Teams zählen.
Und kann dieses Fundament mit einer Theorie der Projektarbeit gelegt werden und wenn ja, welche ergänzenden Maßnahmen sind eventuell erforderlich?
Der Komplex an neuen Perspektiven führt dann zu einer neuen Qualität, wenn die einzelnen Perspektiven eine neue Qualität erhalten oder durch die Integration der Perspektiven eine neue Qualität entsteht. Meines Erachtens sind beide Varianten der Qualitätssteigerung möglich. Ich sehe auch, dass dies in der Collective Mind Methode sichtbar wird: Durch die Verwendung des Persönlichkeitsmodells MBTI werden in der sozialen Perspektive kommunikative Interaktionsmuster sichtbar und erklärbar, die bisher nicht betrachtet wurden und die bei entsprechender Berücksichtigung zu einer qualitativen Verbesserung von Teambildungsmaßnahmen führen. Darüber hinaus ergeben sich hieraus qualitativ neu Erkenntnisse zur Zielformulierung und der damit verbundenen Führung in Projekten.
Ich gehe davon aus, dass eine sorgsame Berücksichtigung von wissenschaftlichen Erkenntnissen die Perspektiven qualitativ verändern werden und auch in der Integration der Perspektiven substantielles Potential für neue Erkenntnisse liegt.
Und welche Konturen ergäben sich für eine solche Theorie? Welche Sinn und welchen Nutzen würde eine solche Theorie für die Gesellschaft und die Unternehmen stiften?
Es ist fraglich, ob es notwendig ist, von Grund auf eine völlig neue Theorie zu erfinden, oder ob es vielmehr sinnvoll ist, bekannte wissenschaftliche Disziplinen mit Bezug auf die Projektarbeit zu identifizieren, diese Disziplinen entsprechend zu adaptieren und zu einer Rahmentheorie der Projektarbeit zu integrieren. Zum Beispiel dürfte der Transfer von wissenschaftlichen Erkenntnissen z.B. aus der Psychologie in eine Projektpsychologie verbundenen mit Erkenntnissen aus der Soziologie in eine Projektsoziologie sicherlich zu einer neuen Ausgestaltungen der relevanten Perspektiven führen. Eine so verstandene Theorie würde Sinn und Nutzen stiften, wenn durch diese Theorie für die Gesellschaft und die Unternehmen eine positive Wirkung entsteht.
Für die Gesellschaft entsteht eine positive Wirkung, wenn die gesellschaftliche Wirtschaftskraft nachhaltig gestärkt wird. Nachhaltigkeit tritt ein, wenn die Basis der Projektarbeit so ist, dass eine kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit angestoßen wird. Der Nutzen für die Unternehmen ergäbe sich damit unmittelbar.
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10.11.2011 von Alfred Oswald.
Meine Kollegin Susanne Schwarzer hat mich auf das Buch von Claus Otto Scharmer, Theorie U, Von der Zukunft her führen, Prescensing als soziale Technik, aufmerksam gemacht. Sie meint, dass dies gut zur Collective Mind Methode passe und zu meinen NLP Aktivitäten.
Also habe ich mir das Buch beschafft.
Das erste was ich dachte, war “der Herr Scharmer hat echt Mut”. Einem Buch den Titel “Theorie U” zu geben, erfordert nämlich Mut. Theorie ist oft verpönt: zu schwierig, zu weltfremd, zu unpraktisch, kurzum langweilig.
Ich weiß wovon ich spreche; mein Co-Autor Jens Köhler und ich, wir standen vor dem Problem für unser Buch “Die Collective Mind Methode, Mit Soft Skills zum Projekterfolg” einen Titel zu finden. Theorie des Collective Mind oder Collective Mind Modell haben wir verworfenen, weil wir annahmen, dass allein schon diese Titel potentielle Leser abschrecken könnten.
Mit großer Hochachtung für Herrn Scharmer habe ich also angefangen, sein Buch zu lesen.
C. Otto Scharmer steht im Kontext der berühmten Sloan School of Management des MIT und schildert in seinem Buch, wie zahlreiche Begegnungen mit Wissensschaftlern, Praktikern und Führungspersönlichkeiten ihn zur Ausarbeitung seiner Theorie U inspiriert haben.
Sein Grundgedanke ist recht einfach: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt von der Aufmerksamkeit und Achtsamkeit der Personen ab, die an dieser Situation beteiligt sind. Aufmerksamkeit und Achtsamkeit hängen ihrerseits von der Einstellung der Person gegenüber der Situation ab. Diese Grundaussage überträgt er auf Teams und Organisationen.
Das U zeichnet hierbei den Vorgang des sogenannten Presencing nach: Des vollständigen Wahrnehmens einer Situation, gefolgt von einem in sich Hinein-Sehens, -Hörens und -Fühlens, um so für Neues offen zu werden. Wir gelangen zu den Quelle des Selbst und zu den bis dato noch unbekannten Ressourcen des Selbst. Diese tiefe Bindung zu den eigenen Ressourcen öffnet den eignen Willen für neue Möglichkeiten und gibt die Kraft frei, Neues hervorzubringen.
In Teams oder Organisationen geschieht dies, wenn sich die Individuen in einem Netzwerk über eine hohe Aufmerksamkeit wahrnehmen und schließlich öffnen, so dass in diesem Öffnen gemeinsam Neues - gleichsam wie von selbst- in die Welt geboren wird. Hier verwendet Herr Scharmer den Begriff eines (sozialen) Feldes, über das sich die Individuen vernetzen und in eine analytische, emotionale und spirituelle (d.h. sinnstiftende) Resonanz treten.
Falls ich meinen Willen beim Lesen des Buches weit genug geöffnet habe ;-), und damit meine eigenen bisherigen Vorstellungen und Erfahrungen die Aufnahme des Scharmer’schen Grundgedankens nicht behindern, so sollte ich diesen “richtig” wiedergegeben haben.
Der aufmerksame Leser mit NLP Kenntnissen, wird sogleich die Verbindung zu den zentralen Formaten des NLP erkennen, nämlich:
- VAKOG und VAKOG-Trance, also das sich hineinsinken lassen in eine Situation unter Nutzung aller sinnesspezifischen Kanäle (V steht für den visuellen, A steht für den auditiven, K steht für den kinästetischen, O steht für den olfaktorischen und G steht für den gustatorischen Sinneskannal).
- Dilts-Pyramide, wobei der Fuß der Pyramide eine Situation beschreibt und man über weitere Stufen wie die Handlungen, die Fähigkeiten, die Werte und die Glaubenssätze zur Spitze der Pyramide zur Identität und zum “Wozu bin ich in der Welt” gelangt. Das Erfahren der eigenen Identität und des “Wozu bin ich in der Welt” öffnen uns für Neues, mit dem wir andere Werte, Glaubenssätze und Fähigkeiten ausbilden, um in einem neuen Kontext neue Handlungstrategien zu entwickeln. Man beachte die (auch visuelle) Ähnlichkeit zum U der Theorie U.
- Dieses Öffnen für Neues und das Loslassen von Altem (also von Handlungsstrategien, die sich überholt haben), dies ist der zentrale Ansatz jeglicher NLP-Veränderungsarbeit. In den NLP Formaten wie Time-Line oder Core-Transformation wird dies weiter ausgearbeitet.
Hierauf aufbauend ist das Collective Mind das Resonanzfeld, das entsteht, wenn sich die Personen eines Teams hinsichtlicher ihres analytischen Verstandes, ihrer Emotionen und des Sinnes (des gemeinsamen Zwecks und Ziels) geöffnet haben, so dass z.B. in einem komplexen Projekt innovative Lösungen gefunden werden. Für die Arbeit im Team heißt dies, die Ebene der sinnesspezifischen Kanäle sowohl hinsichtlich der Aufgabenstellung zu öffnen (Prozesse, Strukturen und Technologien müssen für jeden im Team nachvollziehbare sein) als auch bezüglich der damit verbundenen Emotionen, Werte und Glaubenssätze. Und nur wenn dies gelingt, entsteht ein resonantes Feld, in dem Vertrauen sich aufbaut, und für alle ein gemeinsamer Sinn eintritt. Aus diesem Sinn entsteht die Kraft, die neue Ideen hervorbringt und diese in Handlungen umsetzt.
Was heißt dies für die Praxis in Projekten, z.B. für ein Projekt der Geschäftsprozessgestaltung:
Die Projektteammitglieder müssen die Gelegenheit bekommen, aus ihrer konkreten Arbeitssituation heraus ihre bisherigen Prozesse nachzuzeichnen. Das Konkrete erzeugt das Nachempfinden über die fünf Sinne, hierbei liegt die Betonung durchaus auf den fünf Sinnen, denn das gedankliche Nacharbeiten eines Prozesses ist identisch mit dem Tun selbst und erzeugt im Gehirn dieselben Empfindungen. Gleichzeitig wird der Prozesse für andere Projektteammitglieder, ebenfalls über die Sinne, konkret nachvollziehbar: Sie bilden die Situation durchaus sinnesspezifisch im Gehirn ab: Sie sehen also, was zu sehen ist, hören, was zu hören ist und fühlen, was zu fühlen ist.
Deshalb kann es fatal sein, zu früh oder an der der falschen Stelle in eine weniger konkrete, abstraktere Darstellung des Prozesses zu gehen. Es findet keine Öffnung des Teammitgliedes statt, das diesen Prozess beschreibt und die anderen Teammitglieder sind ebenfalls nicht in der Lage sich zu öffnen, da sie die Welt des Anderen nicht hinreichend erfahren können.
Im Rahmen der sinnesspezifischen Ausgestaltung des Prozesses ist es unbedingt erforderlich, auf die mit dem Prozess verbundenen Gefühle und die meistens verborgenen Werte und Glaubenssätze zu achten. Zeigt sich z.B. in einem Nebensatz zu einer Beschreibung die Äußerung „ich möchte gerne, dass dies festgelegt wird, damit ich weiterarbeiten kann“, so ist dies ein Indiz dafür, dass diese Person Sicherheit und Berechenbarkeit für ihre Arbeit benötigt. Dies kann unter Umständen mit einer Antwort einer anderen Person „dann verlieren wir die nötige Flexibilität“ kollidieren.
Das mentale Öffnen und die Bereitschaft zum Loslassen dieser individuellen Vorstellungen setzt erst dann ein, wenn mindestens eines der anwesenden Teammitglieder über eine Aufmerksamkeit verfügt, eine solche potentielle Blockadesituation zu erkennen und emotional passend reagiert. Dies kann z.B. heißen, dafür wirbt, beide Werte wertschätzend in der Gestaltung der Prozesse zu berücksichtigen.
Wird dies von allen Teammitgliedern angenommen, entsteht etwas Neues, nämlich in diesem Fall ein Prozess der zugleich Sicherheit und Flexibilität beinhaltet.
In den wenigsten Fällen wird eine solche Situation ausreichen, um das nötige mentale Öffnen hervorzurufen und damit einen Collective Mind zu erzeugen. Jedoch zeigt die Erfahrung, dass ein einmaliges Ereignis den Stein ins Rollen bringen kann und die Bereitschaft dramatisch wächst, sich für die Vielfalt im Team zu öffnen.
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10.11.2011 von Alfred Oswald.
Nachdem ich mich jetzt seit Monaten mit dem Gedanken getragen habe, einen Blog zu eröffnen, ist es heute so weit.
Ich habe dem Blog den Titel “Theorie und Praxis” gegeben, denn dieses Thema liegt mir ganz besonders am Herzen:
Wie kann eine Theorie uns neue Einsichten in die Praxis liefern und wie kann die Praxis uns neue Anregungen für eine Theorie geben.
Immer wieder stehen sich Theorie und Praxis wie zwei aggressive Gegner gegenüber, dabei könnten sie so viel voneinander lernen.
Als Naturwissenschaftler ist es für mich selbstverständlich, dass Theorie und Praxis zusammen gehören.
Die Theorie liefert Modelle und Methoden, um Erfahrungen zu verstehen. Die Praxis liefert Überprüfbarkeit und Erfahrungen mit denen Theorien auf den Boden der Tatsachen gebracht werden.
Theorie und Praxis gehören also wie zwei Zwillinge zusammen: Sie schärfen unser Bewusstsein und unsere Aufmerksamkeit und dienen damit dazu, unser Spektrum an Handlungsoptionen zu erweitern, sie geben uns letztendlich Freiheit und Bindung zugleich.
Nicht nur im Bereich der Naturwissenschaft ist dies so, sondern auch im sozialen oder persönlichen Bereich. So helfen u.a. Theorie zur Persönlichkeit, uns selbst und andere besser zu verstehen und in diesem Verstehen entsteht Nachvollziehbarkeit und damit Vertrauen in der Beziehung zu anderen.
In diesem Sinne widmet sich dieser Blog Themen und Fragen von “Theorie und Praxis”.
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